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2018年4月企業(yè)管理咨詢試卷真題

卷面總分：100分     試卷年份：2018    是否有答案：有    作答時間： 150分鐘   

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與西方發(fā)達(dá)國家比較，我國咨詢業(yè)發(fā)展的主要差距表現(xiàn)在哪些方面?

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咨詢調(diào)查中收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意哪些問題?

案例二：建達(dá)是建材行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司。但是前兩年，公司管理混亂，很多銷售人員渾水 摸魚，將公司的利潤弄進了自己的腰包。更糟糕的是，銷售員的中飽私囊擾亂了市場 價格體系，破壞了建達(dá)公司的名聲。 基于此，公司董事會于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老總扭轉(zhuǎn)公司頹勢。 史峰原本是一家全球領(lǐng)先的建材設(shè)備租賃公司中國區(qū)的CE0，他不但有令人折服的財 務(wù)經(jīng)驗，還是一個成熟老練的管理者。這樣的人選，對于管理稍顯混亂的建達(dá)來說， 是上佳人選。史峰上任以后，采取了一系列收權(quán)的措施，主要從人事和財務(wù)上對公司管理進行 了梳理。比方說，他規(guī)定部門總監(jiān)的單次資金使用權(quán)不能超過3,000元。雖然對公司進 行了整頓，史峰仍然忙得焦頭爛額，而且各部門仍然屢屢發(fā)生違規(guī)現(xiàn)象?！拔也还?，事 情就做不好。”史峰無奈地發(fā)出了感嘆，他認(rèn)為建達(dá)的員工能力有問題，所以才需要自 己事無巨細(xì)都一一過問。 但建達(dá)的員工不這樣認(rèn)為。公司上下，從部門總監(jiān)到一般員工，都覺得自己在公 司里做不了主，沒有工作的積極性。公司公關(guān)總監(jiān)胡蔓就抱怨史總不相信她的專業(yè)能 力，什么事情都要插一手。那些公關(guān)稿，無論重要與否，史總都要親自過目甚至動筆 修改。 除了胡蔓之外，人力資源總監(jiān)許信華也是一肚子的牢騷。許信華是建達(dá)的元老． 可一樣覺得自己在老板身邊只不過是一個做擺設(shè)的傀儡。就拿招聘來說吧，有好幾次 招的都是部門經(jīng)理以下的職務(wù)。按公司的規(guī)定，這類職級的薪資由其直接主管和人力 資源總監(jiān)共同決定?？捎泻脦状?，史峰突然過問起了這類人員的薪資，而且招呼都不 打一個就把許信華和有關(guān)部門經(jīng)理共同商定的薪資給重新調(diào)整了。事實上。公司里甚 至已經(jīng)流傳著這樣的說法：“什么事要是讓史峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了。當(dāng)然了，史峰的新政策對公司的銷售影響最大。尤其從2005年開始，總公司給各 個分公司都下了嚴(yán)格而又拔高的財務(wù)指標(biāo)：除了銷售額要達(dá)標(biāo)以外，毛利率必須達(dá)到 銷售額的25％，稅前利潤達(dá)到銷售額的l0％。此前，分公司只需完成銷售額的指標(biāo)。 與此同時，公司新的授權(quán)政策規(guī)定銷售經(jīng)理的價格浮動權(quán)不能超過3％。就是大區(qū)總經(jīng) 理，價格浮動的決定權(quán)也至多能達(dá)到5％。如果超越權(quán)限，必須上報審批。而原來銷售 經(jīng)理的價格浮動權(quán)就有7％!對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久：對標(biāo)準(zhǔn)銷售合同的任 何一點修改都需要到總部審核簽章；搞定內(nèi)部比搞定客戶還難……公司的銷售人員士氣低落，銷售形勢令人擔(dān)憂。正是在這個時候，建達(dá)華東分公司的明星銷售經(jīng)理高飛 拿下了一筆2，000多萬人民幣的大單。高飛雖然拿下了大單，但由于簽合同的關(guān)鍵時刻 高飛未能聯(lián)系上史峰，情急之下，他不得已把價格調(diào)低了5．5％，從而違反了銷售經(jīng)理 的價格浮動權(quán)不能超過3％的規(guī)定。看到員工違反自己剛剛著手制訂的銷售流程，史峰 非常生氣——他決定開除高飛。但是，華東區(qū)總經(jīng)理丁衡遠(yuǎn)不同意史峰的做法。并且通過公司人力資源總監(jiān)許信 華告訴史峰：如果史峰堅持要開掉高飛，他也準(zhǔn)備走人。更讓史峰沒有想到的是，許 信華也站在丁衡遠(yuǎn)一邊。這種情況之下，史峰應(yīng)該怎么辦?建達(dá)今后的路又應(yīng)該怎么走?試分析：(1)指出該公司存在的主要問題：(2)對總經(jīng)理史峰提出提升公司業(yè)績的對策建議。

案例一：大宇公司創(chuàng)建于1967年，其創(chuàng)始人金宇中勤奮、嚴(yán)厲、具有強烈的進取心。大宇 最初在出口紡織品方面取得了成功。公司業(yè)務(wù)不斷擴展到貿(mào)易、汽車、機械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為韓國第四大企業(yè)集團。大宇公司是西爾斯(Sears)、Christian Dior等多家公司的紡織品供應(yīng)商。大宇還同通用汽車公司成立了合資企業(yè)生產(chǎn)LeMarts牌汽車。然而，由于勞動力和其他一些問題，汽車產(chǎn)品發(fā)送受至到了限制。 公司成功的重要因素是總裁金宇中努力工作的理念以及植入人們腦海深處的價值 觀?？墒?。到了20世紀(jì)80年代末和90年代初，公司開始面臨著幾個問題。其中一個 是金宇中的擔(dān)心——隨著韓國進一步繁榮和發(fā)展，工人們可能喪失努力工作的熱情。 另外，年輕工人的不滿情緒越來越強烈，奮發(fā)向上的精神正被淡忘。 由于金宇中對此疏于管理、放任自流，大宇集團申的某些公司便處于失控狀態(tài)。 例如，在并不賺錢的重型造船行業(yè)，他注意到有許多不必要的花費。后來，僅是撤除 公司開辦的理發(fā)店便為公司每年節(jié)約800萬美元。總體上講，大宇公司的員工年齡輕，受教育程度高，大宇公司的高級職位中，并 無裙帶關(guān)系，這一點與許多其他韓國公司的相似職位比較而言，大有不同。 雖然大宇公司擁有91000名員工，是一家大型公司，但它在任何一個產(chǎn)業(yè)中都不 占有支配地位。大宇制定了努力成為Caterpillar、通用汽車和波音等幾家國外大公司供 應(yīng)商的戰(zhàn)略，這也許會導(dǎo)致大宇失去以自己的品牌成為主要市場開拓者的機會。在20 世紀(jì)90年代，金宇中也一直在歐洲尋找機會，比如，他同在法國的一家經(jīng)銷公司成立 了合資企業(yè)。 這些重大的重組活動已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極效果，金宇中出售了一些鋼鐵、金融和 房地產(chǎn)項目，加強管理代替了放任自流的管理風(fēng)格，重新實行了集權(quán)化管理；一些管 理者或退休，或解聘，此外，還撤銷了幾千個崗位。 所有這些變化對財務(wù)狀況和公司文化都產(chǎn)生了積極的影響，然而，到了20世紀(jì)90 年代初期，大宇還需要對付堅挺的韓國貨幣、上升的勞動力成本與日本的競爭，以及 其業(yè)務(wù)涉及的不同國家的經(jīng)濟衰退等不利因素。 試分析：(1)本案例中，哪些是可控因素，哪些是不可控因素?(2)你如何評價金宇中的反應(yīng)對策?從本案例中你能得出什么結(jié)論?

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