陜西自考網> 試題題庫列表頁> 案例一：長安航空公司的制度創新提升管理水平和管理能力是企業永恒的主題。改革是手段，是基礎。當前體制僵化、機制陳舊仍是國有企業管理中的主要矛盾。長安航空有限責任公司抓住這個主要矛盾，進行了一系列改革與創新。單一的國有產權結構，是國有企業產權虛擬化，所有者不到位,造成企業實際上無人負責的癥結所在。長安航空有限責任公司由長安航空(實業)公司、海南航空股份有限公司、海航控股(集團)有限公司共同出資組建，實現了產權結構的多元化。代表所有者利益的股東會作為公司的最高權力機構，對公司的生產實施了有效管理。長期以來困擾長安航空公司的政企不分、政資不分的問題得到了有效解決。企業法人財產權落實到了實處。長安航空有限責任公司作為法人,企業實現了自主經營，自負盈虧，照章納稅，為企業進行管理創新奠定了基礎。在一切經濟活動中，只有當權利義務關系十分明確的責任人受到適宜企業內外環境的制度約束時，企業的行為才能真正處于理性狀態。因此，領導體制的改革是國有企業改革的關鍵。法人治理結構是否規范，是建立現代企業制度的核心問題。長安航空有限責任公司董事會作為公司股東會的常設權力機構,代表股東的利.益，負責公司的重大決策:監事會作為公司的常設監察機構,對股東會負責,對董事會及其成員和總經理等高級管理人員行使監督職能;在董事會的領導下，總經理全面負責公司的行政、業務、財務等日常工作。職責明確、權力到位，規范了法人治理結構，保證了事、責、權一致,從而極大地調動了管理層干事業的積極性，形成了精干高效、反應靈敏、運作協調、互相監督的領導體制。正是有了這樣的領導 體制，面對日益激烈的市場競爭， 長安航空有限責任公司的經營者們，才能不斷提高決策的科學化、民主化、程序化、制度化水平，做到決策迅速、準確，將失誤降到了最低點，把握住了一次次公司發展壯大的機遇。長期以來，國有企業內設機構行政化領向十分嚴重,職責不清，權限不明，機 構重疊，人浮于事，運轉不靈的現象十分普遍。長安航空公司也是一樣。 長安航空.有限責任公司成立后，首先對公司內部機構進行了大刀闊斧的改革。根據企業的實 踐，將原來的17個部門精簡為7大職施事業部，形成了以市場銷售為先導， 以財務、計劃管理為中心，以生產運行與支援中心為中框，協調飛行、工程、安全運營監察三大部門生產經營管理的體系。中層以上管理干部由原來的34名減少到20余名，年齡結構由平均49歲降低為40歲。構建了一個層級清楚、職責分明、權力到位、反應靈敏、運轉高效的組織架構。長安航空有限責任公司進行組織機構改革中突出了增強經營活動的計劃性和協調性。當前，有一種誤解，認為從計劃經濟到市場經濟，計劃可以不談成少談。實際上，由于從短缺經濟到相對過剩經濟，在社會主義市場經濟的環境中，企業的計劃性必須越來越強，否則，將難以適應變幻無窮的市場需求。而這一切，都需要,高效、協調的組織機構和合理、流暢的生產經營流程做保證。正是由于長安航空建立起了以信息靈敏、計劃周到、監控嚴密、反應迅速的地面服務保障體樂，才能成功處理了榆林爆炸事件緊急救援等多次緊急航班保障;非天氣原因造成的航班延誤次數大幅度降低，正點率顯著提高。2001年上半年經民航總局統計，長安航空的航班正點率達到81.5%，6月份更是達到88.1%，進入全國先進行列。有效的激勵機制是一-切經濟 活動提高效率的先導，成功的制約機制是一切經濟活動的保證。現代企業經營機制的核心是建立與企業發展的內外環境相協調的企業激勵機制，最大程度的調動每-位員工的積極性，提高工作效率:建立全員的制約機制，以規范員工的行為，保證企業生產經營鏈條的正常運轉:建立合理的監督機制，以提高企業內部運作過程的連明度，使各項規章制度落實到實處。改制以前的長安航空公司，沿襲著傳統的做法，員工在低收入的環境中吃企業的大鍋飯，企業吃國家的大鍋飯，大家都沒有職極性。長安航空有限責任公司的建立，國家的鍋沒有了，企業這口鍋必須依靠全體員工的努力才能有的吃。每個人的收入必須與業績掛鉤。他們首先建立起靈活、有效的績效工資制度，打破國企傳統的單一的等級工資，實行按管理、經營、技術。生產分系列，按層級崗位定標準。向重點崗位傾斜的增大活工資比例的員工報酬制度。按照能力定崗位，依據業績定工資，極大地激發了每一-位員工的主動性、想象力和創造力，大幅度地提高了工作效率，提高了企業的經濟效益。重組后長安航空員工的收入大幅度提高，人員平均工資收入增長40%以上，特別是機務、飛行等一線員工工資收入增加了近一倍。其次，制定了一整套嚴格的員工上崗競爭、晉級、晉職和獎勵制度，在增強每個員工危機感和憂患意識的網時，充分激勵員工不斷學習、不斷努力。不斷提高工作熱情。現在，公司內部競爭上崗、擇優聘用、能者上、庸者下的機制基本形成，一些不思進取、不能勝任工作的中層以上干部被解聘原有職務，調整到一般工作崗位:一大批年富力強、業務素質高的管理干部脫穎而出。為激勵剛進入長安航空負工的積極性，公司降低了臨時工和固定工之間的門檻。中長期合同工因為工作失誤可能被轉為短期合同工;短期合同工因為工作能力超群，工作業績突出，也可以轉為中長期合同工。公司司機石峰原為短期合同工,在工作中勤勤懇懇，多次做好人好事，受到旅客的表揚，公司根據其表現給予表彰，轉為中長期合同工，成為公司員工學習的楷模。相應地，公司重組不久，少數管理干部由于不能適應新的體制和管理制度，公司安排其離開管理崗位。與激勵機制配套，公司按照現代人力貴源管理的要求，建立起一套貴權明晰、考核嚴格、獎罰分明的人事勞動制度。如各工作部門的《崗位職責》、《長安航空有限責任公司員工獎懲規定》等，明確了崗位貴權，細分了崗位規范，做到事事有人 管，人人擔其責。靠制度管人，在制度面前人人平等。 現在的長安航空。大到重大決策，小到生活行為，都有法可依。有章可循。重獎重罰，有據可查。公司先后對一些違紀員工給予行政處分和經濟處罰。嚴明紀律、嚴格管理、獎罰分明已成為長安航空基本的治軍之策，成為長安航空不斷前進的基本保障。在新的機制下，長安航空員工的精神面貌和工作作風發生了脫胎換骨的變化。工作態度認真了，工作節奏加快了，工作標準嚴格了，工作協調主動了,工作效率提高了，相互扯皮的事沒有了，牢騷話聽不到了，搬弄是非的消失了，相互矛盾減少了。用員工的話說:“現在的長航上下級關系清晰了，人與人的關系簡單了,工作雖然有壓力，但心里是踏實的。現在的長安航空，是一個有希望的長安航空。”(1)長安航空有限責任公司從哪些方面進行了制度創新?(2)長安航空有限責任公司的制度創新還有哪些不足?