試分析企業(yè)壯年期的非正?，F(xiàn)象及管理重點。

案例二：

建達是建材行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司。但是前兩年，公司管理混亂，很多銷售人員渾水摸魚，將公司的利潤弄進了自己的腰包。更糟糕的是，銷售員的中飽私囊擾亂了市場 價格體系，破壞了建達公司的名聲。

基于此，公司董事會于2003年年底聘用了史峰.希望借由新老總扭轉(zhuǎn)公司頹勢。 史峰原本是一家全球領(lǐng)先的建材設(shè)備租賃公司中國區(qū)的CEO,他不但有令人折服的財務(wù)經(jīng)驗，還是一個成熟老練的管理者。這樣的人選，對于管理稍顯混亂的建達來說. 是上佳人選。

史峰上任以后，釆取了一系列收權(quán)的措施.主要從人事和財務(wù)上對公司管理進行了梳理。比方說，他規(guī)定部門總監(jiān)的單次資金使用權(quán)不能超過3, 000元。雖然對公司進行了整頓，史峰仍然忙得焦頭爛額.而且各部門仍然屢屢發(fā)生違規(guī)現(xiàn)象。“我不管，事情就做不好。”史峰無奈地發(fā)出了感嘆他認為建達的員工能力有問題.所以才需要自己事無巨細都一一過問。

但建達的員工不這樣認為。公司上下，從部門總監(jiān)到一般員工，都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作的積極性。公司公關(guān)總監(jiān)胡蔓就抱怨史總不相信她的專業(yè)能 力，什么事情都要插一手。那些公關(guān)稿，無論重要與否，史總都要親自過目甚至動筆修改。

除了胡蔓之外，人力資源總監(jiān)許信華也是一肚子的牢騷。許信華是建達的元老.可一樣覺得自己在老板身邊只不過是一個做擺設(shè)的傀儡。就拿招聘來說吧，有好幾次 招的都是部門經(jīng)理以下的職務(wù)。按公司的規(guī)定,這類職級的薪資由其直接主管和人力資源總監(jiān)共同決定?？捎泻?/span>幾次，史峰突然過問起了這類人員的薪資，而且招呼都不打一個就把許信華和有關(guān)部門經(jīng)理共同商定的薪資給重新調(diào)整了.事實上。公司里甚至已經(jīng)流傳著這樣的說法：“什么事要是讓史峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了。

對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久：對標準銷莒合同的任何一點修改都需要到總部審核簽章：搞定內(nèi)部比搞定客戶還難……公司的銷售人員士 氣低落，銷售形勢令人擔憂。正是在這個時候.建達華東分公司的明星銷售經(jīng)理高飛拿下了一筆2.000多萬人民幣的大單。高飛雖然拿下了大單，但由于簽合同的關(guān)鍵時刻高飛未能聯(lián)系上史峰，情急之下，他不得已把價格調(diào)低了 5. 5%,從而違反了銷吿經(jīng)理的價格浮動權(quán)不能超過3%的規(guī)定.看到員工違反自己剛剛著手制訂的銷吿流程，史峰 非常生氣一他決定開除高飛。

但是，華東區(qū)總經(jīng)理丁衡遠不同意史峰的做法。并且通過公司人力資源總監(jiān)許信華告訴史峰：如果史峰堅持要開掉高飛，他也準備走人。更讓史峰沒有想到的是，許 信華也站在丁衡遠一邊。這種情況之下.史峰應(yīng)該怎么辦?建達今后的路又應(yīng)該怎么走？ 試分析：

(1) 指出該公司存在的主要問題：

(2) 對總經(jīng)理史峰提出提升公司業(yè)績的對策建議。