試分析影響企業(yè)成長的要素及其影響方式

面對互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)變革,傳統(tǒng)企業(yè)遇到前所未有的挑戰(zhàn),這是風(fēng)險也更是機(jī)遇,企業(yè)如何依據(jù)商業(yè)環(huán)境、競爭、消費(fèi)者趨勢等進(jìn)行戰(zhàn)略變革,以獲得新的競爭優(yōu)勢,從而決勝未來!沃頓商學(xué)院2014年6月13日-14日在北京舉辦的全球論壇,引發(fā)中國商業(yè)改革的深度探討。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行宮張瑞敏在發(fā)言時表示,去年海爾去掉16000人,去年年初海爾是8600人,年底變成70000人,去掉了18%今年預(yù)計再去掉1萬人,主要就是中間層還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。他說:“這是海爾新戰(zhàn)略的變革,內(nèi)容主要有這么三點,第一個,我想說的是沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)為什么這么說?就是所有的企業(yè)都是要跟上時代的步伐才能夠生存,但是時代變遷太快,所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。第二個,我們自己在這個過程當(dāng)中,特別在互聯(lián)網(wǎng)時代里這種創(chuàng)新的探索第三個,直到今天我們也沒有很好解決的問題也就是說我們這個挑戰(zhàn)是非常危險的,可以自我顛覆,但是自我顛覆不好可能就會顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度,雖然我非常有信心,但是這個時代非常難以讓人把握。”沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)。舉一個例子說,就像手機(jī),摩托羅拉曾是手機(jī)的老大,但它很快被諾基亞超越,原因在于時代的變化,因為摩托羅拉是模擬時代的霸主,但是諾基亞是抓住了數(shù)碼時代的機(jī)遇,但是諾基亞很快被蘋果所超越,因為蘋果是互聯(lián)網(wǎng)時代。所以如果你跟不上時代就會被淘汰,這是非常快的。特別在互聯(lián)網(wǎng)時代我覺得是徹底的顛覆,因為大概200年傳統(tǒng)的管理就會被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎,200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當(dāng)·斯密的分工理論,論分工里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè),由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū):第一位是泰勒管理,今天所在的生產(chǎn)線;第二是組織理論之父馬克斯·韋伯,他提出科層制;第三個是法約爾,他提出的一般管理理論。但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時代這些我認(rèn)為都被顛覆了。第一個是零距離,企業(yè)和用戶之間是零距離,從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,所以生產(chǎn)線要改變。另外一個是去中心化,互聯(lián)網(wǎng)時代每個人都是中心,沒有中心,沒有領(lǐng)導(dǎo),因此科層制也需要被改變。另外一個是分布式管理,全球的資源我都可以利用,全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了。所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化。

        第二,組織結(jié)構(gòu)的改變。原來企業(yè)的組織是串聯(lián)式的,現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國學(xué)者錢德勒有一種說法非常好,他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個變量,這兩個變量決定企業(yè)的成長,第一個是戰(zhàn)略,第二個是組織。而且他有個“從屬理論”,就是戰(zhàn)略是從屬于時代,戰(zhàn)略是根據(jù)時代的變化來設(shè)計,但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化。現(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了,這個組織也要進(jìn)行改變,所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的,最左邊的企劃到中間設(shè)計、營銷一直到最后是用戶,就是企劃與用戶之間有很多傳動輪,這些傳動輪他并不知道用戶在哪里,這也是企業(yè)里頭的中間層。改變之后我們是“外去中間商,內(nèi)去隔熱墻”,要中間商沒用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話說“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝,就是他們沒有什么神經(jīng),他們不會把市場的情況反映進(jìn)來所以去年我們?nèi)サ?6000人,海爾去年年初是86000人,去年年底變成70000人,所以去掉了18%今年預(yù)計再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。

        第三,薪酬的改變。戰(zhàn)略改變和組織改變之后,你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個人薪酬是怎么來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬,跟著寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司它幫我們設(shè)計,設(shè)計完之后我們感到這個有很大的問題,就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個人的職位、每個人工作的崗位換句話說,它是以工作崗位和工作時間來得到勞動報酬。很顯然,張瑞敏提到的海爾戰(zhàn)略只是一部分顯知的信息,深層次、全范圍來說,海爾需要變革的是整體至各戰(zhàn)略要素,全球至各細(xì)分市場,首要的關(guān)鍵是制定戰(zhàn)略決策和目標(biāo)。如何在互聯(lián)網(wǎng)時代獲得變革成功,戰(zhàn)略決策、分解與執(zhí)行是最重要的核心,對于海爾的領(lǐng)導(dǎo)者們,也必然很快在實戰(zhàn)中進(jìn)行摸索,獲得前行的經(jīng)驗。

        思考題:

        (1)從上述案例你得到哪些啟示?

        (2)移動互聯(lián)網(wǎng)思維下,傳統(tǒng)企業(yè)如何實現(xiàn)再造?

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