請以經營咨詢為例,談談如何進行差距分析找出并解決企業的經營瓶頸。

魚骨圖的類型有哪些?

面對互聯網時代的商業變革,傳統企業遇到前所未有的挑戰,這是風險也更是機遇,企業如何依據商業環境、競爭、消費者趨勢等進行戰略變革,以獲得新的競爭優勢,從而決勝未來!沃頓商學院2014年6月13日-14日在北京舉辦的全球論壇,引發中國商業改革的深度探討。海爾集團首席執行宮張瑞敏在發言時表示,去年海爾去掉16000人,去年年初海爾是8600人,年底變成70000人,去掉了18%今年預計再去掉1萬人,主要就是中間層還有是一些業務變成智能化了就不需要這么多人。他說:“這是海爾新戰略的變革,內容主要有這么三點,第一個,我想說的是沒有成功的企業,只有時代的企業為什么這么說?就是所有的企業都是要跟上時代的步伐才能夠生存,但是時代變遷太快,所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我。第二個,我們自己在這個過程當中,特別在互聯網時代里這種創新的探索第三個,直到今天我們也沒有很好解決的問題也就是說我們這個挑戰是非常危險的,可以自我顛覆,但是自我顛覆不好可能就會顛倒。我不知道我們企業到底到什么程度,雖然我非常有信心,但是這個時代非常難以讓人把握。”沒有成功的企業,只有時代的企業。舉一個例子說,就像手機,摩托羅拉曾是手機的老大,但它很快被諾基亞超越,原因在于時代的變化,因為摩托羅拉是模擬時代的霸主,但是諾基亞是抓住了數碼時代的機遇,但是諾基亞很快被蘋果所超越,因為蘋果是互聯網時代。所以如果你跟不上時代就會被淘汰,這是非常快的。特別在互聯網時代我覺得是徹底的顛覆,因為大概200年傳統的管理就會被互聯網所擊碎,200年傳統的管理理論基石是亞當·斯密的分工理論,論分工里面把小作坊變成了現代企業,由此產生三位古典管理先驅:第一位是泰勒管理,今天所在的生產線;第二是組織理論之父馬克斯·韋伯,他提出科層制;第三個是法約爾,他提出的一般管理理論。但是現在在互聯網時代這些我認為都被顛覆了。第一個是零距離,企業和用戶之間是零距離,從原來企業大規模制造變成大規模定制,所以生產線要改變。另外一個是去中心化,互聯網時代每個人都是中心,沒有中心,沒有領導,因此科層制也需要被改變。另外一個是分布式管理,全球的資源我都可以利用,全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了。所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化。

        第二,組織結構的改變。原來企業的組織是串聯式的,現在變成并聯式的。為什么要這么改變?美國學者錢德勒有一種說法非常好,他說企業的成長主要是依賴于兩個變量,這兩個變量決定企業的成長,第一個是戰略,第二個是組織。而且他有個“從屬理論”,就是戰略是從屬于時代,戰略是根據時代的變化來設計,但是組織又根據戰略的變化來變化。現在我的戰略改變了,這個組織也要進行改變,所以現在的組織從原來串聯式的,最左邊的企劃到中間設計、營銷一直到最后是用戶,就是企劃與用戶之間有很多傳動輪,這些傳動輪他并不知道用戶在哪里,這也是企業里頭的中間層。改變之后我們是“外去中間商,內去隔熱墻”,要中間商沒用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話說“企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,就是他們沒有什么神經,他們不會把市場的情況反映進來所以去年我們去掉16000人,海爾去年年初是86000人,去年年底變成70000人,所以去掉了18%今年預計再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業務變成智能化了就不需要這么多人。

        第三,薪酬的改變。戰略改變和組織改變之后,你能不能可持續優化就在于薪酬。到底每個人薪酬是怎么來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬,跟著寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司它幫我們設計,設計完之后我們感到這個有很大的問題,就是寬帶薪酬算的主要是依據每個人的職位、每個人工作的崗位換句話說,它是以工作崗位和工作時間來得到勞動報酬。很顯然,張瑞敏提到的海爾戰略只是一部分顯知的信息,深層次、全范圍來說,海爾需要變革的是整體至各戰略要素,全球至各細分市場,首要的關鍵是制定戰略決策和目標。如何在互聯網時代獲得變革成功,戰略決策、分解與執行是最重要的核心,對于海爾的領導者們,也必然很快在實戰中進行摸索,獲得前行的經驗。

        思考題:

        (1)從上述案例你得到哪些啟示?

        (2)移動互聯網思維下,傳統企業如何實現再造?