陜西自考網(wǎng)> 試題題庫列表頁> 案例二：建達是建材行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司。但是前兩年，公司管理混亂，很多銷售人員渾水摸魚，將公司的利潤弄進了自己的腰包。更糟糕的是，銷售員的中飽私囊擾亂了市場價格體系，破壞了建達公司的名聲。基于此，公司董事會于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老總扭轉(zhuǎn)公司頹勢。史峰原本是一家全球領(lǐng)先的建材設(shè)備租賃公司中國區(qū)的CF0，他不但有令人折服的財務(wù)經(jīng)驗，還是一個成熟老練的管理者。這樣的人選，對于管理稍顯混亂的建達來說，是上佳人選。史峰上任以后，采取了一系列收權(quán)的措施，主要從人事和財務(wù)上對公司管理進行了梳理。比方說，他規(guī)定部門總監(jiān)的單次資金使用權(quán)不能超過3，000元。雖然對公司進行了整頓，史峰仍然忙得焦頭爛額，而且各部門仍然屢屢發(fā)生違規(guī)現(xiàn)象。“我不管，事情就做不好。”史峰無奈地發(fā)出了感嘆，他認(rèn)為建達的員工能力有問題，所以才需要自己事無巨細都一一過問。但建達的員工不這樣認(rèn)為。公司上下，從部門總監(jiān)到一般員工，都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作的積極性。公司公關(guān)總監(jiān)胡蔓就抱怨史總不相信她的專業(yè)能力，什么事情都要插一手。那些公關(guān)稿，無論重要與否，史總都要親自過目甚至動筆修改。除了胡蔓之外，人力資源總監(jiān)許信華也是一肚子的牢騷。許信華是建達的元老，可一樣覺得自己在老板身邊只不過是一個做擺設(shè)的傀儡。就拿招聘來說吧，有好幾次招的都是部門經(jīng)理以下的職務(wù)。按公司的規(guī)定，這類職級的薪資由其直接主管和人力資源總監(jiān)共同決定。可有好幾次，史峰突然過問起了這類人員的薪資，而且招呼都不打一個就把許信華和有關(guān)部門經(jīng)理共同商定的薪資給重新調(diào)整了。事實上，公司里甚至已經(jīng)流傳著這樣的說法：“什么事要是讓史峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了。”當(dāng)然了，史峰的新政策對公司的銷售影響最大。尤其從2005年開始，總公司給各個分公司都下了嚴(yán)格而又拔高的財務(wù)指標(biāo)：除了銷售額要達標(biāo)以外，毛利率必須達到銷售額的25％，稅前利潤達到銷售額的l0％。此前，分公司只需完成銷售額的指標(biāo)。與此同時，公司新的授權(quán)政策規(guī)定銷售經(jīng)理的價格浮動權(quán)不能超過3％，就是大區(qū)總經(jīng)理，價格浮動的決定權(quán)也至多能達到5％。如果超越權(quán)限，必須上報審批。而原來銷售經(jīng)理的價格浮動權(quán)就有7％!對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久；對標(biāo)準(zhǔn)銷售合同的任何一點修改都需要到總部審核簽章；搞定內(nèi)部比搞定客戶還難……公司的銷售人員士氣低落，銷售形勢令人擔(dān)憂。正是在這個時候，建達華東分公司的明星銷售經(jīng)理高飛拿下了一筆2，000多萬人民幣的大單。高飛雖然拿下了大單，但由于簽合同的關(guān)鍵時刻高飛未能聯(lián)系上史峰，情急之下，他不得已把價格調(diào)低了5．5％，從而違反了銷售經(jīng)理的價格浮動權(quán)不能超過3％的規(guī)定。看到員工違反自己剛剛著手制訂的銷售流程，史峰非常生氣——他決定開除高飛。但是，華東區(qū)總經(jīng)理丁衡遠不同意史峰的做法。并且通過公司人力資源總監(jiān)許信華告訴史峰：如果史峰堅持要開掉高飛，他也準(zhǔn)備走人。更讓史峰沒有想到的是，許信華也站在丁衡遠一邊。這種情況之下，史峰應(yīng)該怎么辦?建達今后的路又應(yīng)該怎么走?試分析：(1)指出公司存在的主要問題。(2)對總經(jīng)理史峰提出提升公司業(yè)績的對策建議。